19
Han har bakgrunn fra bank- og forsi-
kringsbransjen, og har lang erfaring
fra omstilling.
– Det er ikke til å komme bort ifra
at det er behov for en omfattende
omstilling i regnskapsbransjen. Struk-
turelt har ikke bransjen vår endret
seg i takt med de endringene som
har skjedd i det øvrige næringslivet,
hevder han.
Modell fra 70-tallet
Han trekker frem et eksempel fra
egen hjemby som illustrasjon.
– I Trondheim er det ikke mindre
enn 200 regnskapskontorer! Det var
jo slik varehandelen var organisert på
70-tallet; med mange «kjøpmenn på
hjørnet», påpeker han.
– Hva er grunnen til at bransjen ikke
har endret seg?
– Jeg tror regnskapsbransjen er et
speil av det vi gjerne kan kalle norske
idealer. Vi nordmenn har en generell
forkjærlighet for små virksomheter, vi
verdsetter lokal forankring og vi føler
trygghet ved personlige relasjoner og
tillitsforhold. Jeg tror de feste vil
hevde at alt dette er bra, men på
lang sikt oppstår det problemer
når de personlige tillitsforholdene
vektlegges sterkere enn kvalitetsdo-
kumentasjon, mener han.
For lett å etablere seg
Én av grunnene til at det fnnes så
mange regnskapskontorer, er at det
er enkelt å etablere seg. Etablerings-
takten er svært høy, og selv om det
stadig foregår fusjoner og oppkjøp,
sørger nyetablering for at det totalt
sett ikke blir stort færre aktører i
markedet.
– Jeg mener bestemt at det er for få
hindringer for etablering, og at vi som
bransje vil være tjent med at denne
terskelen heves. Kostnadene for å
starte opp egen virksomhet er jo små,
og det er ikke så mange formaliteter
som kreves for at du skal kunne starte
egen virksomhet i denne bransjen.
– Er det noe stort problem?
– Vel, jeg tror det vil være rom for
de små aktørene også i fremtiden.
Og jeg er ikke blind for at den høye
etableringstakten bidrar til at vi får
mange dyktige regnskapskontorer
som preges av gjennomføringskraft,
gründerånd og entusiasme – nettopp
fordi de kan drifte som små enheter.
Men samtidig bidrar den høye etable-
ringstakten til at vi også får mange
uryddige og mindre seriøse aktører,
som bidrar til å svekke omdømmet
til bransjen vår. Og dét er et problem
som er alvorlig. Mange aktører og høy
konkurranse, er jo ikke noe bransje-
problem, påpeker han.
Perfekt «utviklingsalder»
Havdal betegner de utfordringene
han står overfor som «formidabelt
spennende», men har ikke satt seg
noe mål for hvor lenge han skal stå i
omstillingsprosessen.
– Nei, men jeg fortsetter så lenge
jeg synes dette er moro, og jeg føler
jeg har noe å bidra med. Jeg er heldig
nok til at vi har en fnansiell aktør i
ryggen som er enig i den kursen vi
har lagt – og også ønsker å utvikle.
Den eneste betingelsen er selvsagt at
de grepene vi foretar er forretnings
messig basert – langsiktig, påpeker
han.
– Og alderen din taler til din fordel?
– Ja, 46 år er en god alder for å
drive utvikling i en virksomhet og i
en bransje hvor gjennomsnittsalde-
ren er høy. Jeg er glad jeg har noen
år på baken – og dermed har en viss
autoritet overfor de eldste – samtidig
som jeg er ung nok til å være sulten
og nysgjerrig selv, sier han.
Trenger en grundig
bransjerenovering
Da Jon Havdal for fre år siden tok fatt på jobben som
direktør i SMN Regnskap, ble utfordringen å bidra til
omstilling i hele regnskapsbransjen.
Det var jo slik
varehandelen
var organisert på
70-tallet
Jon Havdal, direktør i
SMN Regnskap